Andrea Moretti conosce bene la realtà aziendale: per 17 anni ha lavorato alla Clementoni dove ricopriva la funzione di Responsabile per il controllo di gestione, sotto la direzione del CFO. Oggi è facilitatore visivo dei gruppi di lavoro nelle aziende, consulente nel campo del controllo di gestione e docente per l’ISTAO e Confindustria sui temi Finance, Leadership e Team building. Ha sviluppato il modello Liberate Performance per facilitare l’implementazione di un ambiente favorevole alla performance spontanea nelle aziende, perché “le aziende italiane oggi hanno un grande bisogno di liberare tutta la performance possibile”.

Cosa ti ha ispirato nell’ideazione di Liberate Performance?
Liberate Performance prende la sua ispirazione dai mondi dello sport e dell’arte, dove la per-formance è il centro naturale intorno al quale ruota tutto, per cui si collabora in maniera spontanea e fluida. Poiché anche le aziende hanno un grande bisogno di performance, mi sono chiesto: perché non si arriva alla stessa fluidità delle azioni che possiamo osservare nel team che appoggia un pilota di Formula 1 durante la sosta ai box? Che cos’è che non funziona nelle nostre organizzazioni? Contrariamente alle aziende, gli artisti o atleti non hanno bisogno di controller per esprimere la loro performance, ma è la performance stessa che li fa attivare e muovere. Un’esperienza chiave per me è stato un viaggio in moto in Islanda nel 2008. Stravolgendo i miei piani e il budget prefissato, sono riuscito a realizzare una grande performance che ha reso il viaggio straordinario. Ecco due paesaggi che mi sarei perso seguendo la rotta prestabilita:

Paesaggio in IslandaIslanda2

Com’è stato per te fare questa scoperta da Controller di una grande azienda?
Ho vissuto un certo smarrimento. Quell’esperienza di aver raggiunto la massima performance soltanto nel momento in cui ho abbandonato i piani e il budget, ha innescato un processo di ri-pensamento che man mano si è evoluto anche fuori dall’ambito del Controlling.

Oggi Liberate Performance è un modello visivo – ci spieghi i suoi sei elementi?
I sei elementi sui quali le aziende si devono concentrare se vogliono ottenere risultati eccellenti, sono:
Modello LiberatePerformance1 – Performer: ovvero chi all’interno della nostra organizzazione realizza la performance.
2 – Mind: Il pensiero esplicito della performance, ovvero avere le idee chiare su che cos’è la performance. Deve essere chiaro anche per chi usufruisce della performance.
3 – Competitors: sono i performer con la maglia di colore diverso rispetto alla nostra squadra. Bisogna conoscere bene chi si vuole battere. Stimolano i nostri performer a far meglio.
4 – Supporter: sono per esempio i meccanici nella Formula 1 oppure chi accorda il pianoforte del grande maestro. Sono molto importanti per la performance e sono collocati su diversi livelli, non solo apprendisti o aiutanti, ma anche mentor, coach, dirigenti, sono lì per aiutare i perfor-mer.
5 – Rewards: i premi e le gratificazioni che stimolano la performance. L’appagamento cui i per-former aspirano è idealmente su vari livelli come quello monetario, il riconoscimento sociale, la stima dei colleghi, il senso di appartenenza, il raggiungimento di uno status, l’applauso del pubblico e la soddisfazione personale.
6 – Percezione: rappresenta le fondamenta della performance e deve essere percepita da tutti i soggetti coinvolti. E’ essenziale condividere e misurare la performance, non soltanto con i sem-plici indicatori finanziari, ma piuttosto con il linguaggio dei performer che raccontano quello che hanno fatto. Possiamo dire che durante la condivisione dei risultati, il reporting economico dovrebbe prendere non più di 20-25% del tempo, dando molto spazio al coinvolgimento dei performer, ai loro indicatori personali, al loro linguaggio.

Qual è invece la situazione che hai osservato nelle aziende oggi?
C’è una grande distanza tra il modo di vivere e nutrire la performance nel mondo dell’arte e dello sport e quello delle aziende.
I performer non vengono chiamati così, ma Manager. Si parla di ruoli individuali, non di team. Inoltre i competitors esterni non vengono percepiti abbastanza – nello sport è impensabile!
I supporter, ovvero i ruoli di staff come IT, Logistica, Manutenzione, Pianificazione e Controllo non vengono accreditati come parte essenziale della performance.
Il mind invece è totalmente offuscato – non c’è mai un momento in cui si ragiona su che cos’è la performance. Solo le persone al vertice dell’organizzazione lo possono fare – rimane quindi lontano dai performer.
Per quanto riguarda la percezione, oggi è al 99% un reporting con indicatori del mondo Finance. Strumenti che sono in grado di misurare anche i dati operativi, come per esempio la Balanced Scorecard, sono poco diffusi.
I rewards oggi si limitano all’aspetto monetario, altri elementi, come potrebbe essere la premia-zione di alcuni dipendenti che hanno raggiunto risultati straordinari, non vengono utilizzati. Idealmente il meccanismo premiante dovrebbe essere lineare e continuo: più performi, più vieni premiato. Oggi invece si usano solitamente valori limite, premio sì/no. Il Performance Manage-ment come si fa adesso è un fallimento perché lascia le persone scontente. Non si chiede ai performer “che cos’è per te la performance”, ma si misurano KPI, dati e obiettivi numerici che nella maggior parte dei casi sono imposti.

Hai visto anche degli esempi positivi nel mondo aziendale?
Ci sono dei casi esemplari, come la Olivetti nel dopoguerra, o delle piccole realtà aziendali che senza consapevolezza sono naturalmente orientate verso la performance. Dove titolari, dipendenti e operai pranzano insieme intorno a un tavolo, si fa squadra davvero.
Sono in tanti a parlare di fare squadra, ma senza creare realmente le condizioni. Per esempio ci sono aziende che dicono di voler organizzare la linea di produzione come un team. E poi quando un dipendente ha bisogno di andare in bagno, deve chiedere la chiave al capo team.

Sei riuscito a mettere in atto il tuo modello in qualche azienda?
L’intera piattaforma ancora no, ma pezzo per pezzo sì. Grazie al modello ho chiaro per me, e posso fare comprendere meglio agli altri, quali sono gli ambiti sui quali bisogna lavorare per sbloccare la performance. Infatti Liberate Performance per me non è una nuova teoria o un nuovo modello organizzativo, ma un’ottima base di lavoro e allo stesso tempo un esperimento continuo.
I pezzi che sono riuscito a implementare hanno dato degli ottimi risultati quando sono coinvolti i performer in prima persona. Non bisogna partire dalla struttura organizzativa, ma dai performer – altrimenti rimane un concetto astratto spiegato ai vertici dal consulente di turno.

Non è quindi necessario innovare la struttura organizzativa?
Personalmente non do ricette in questo senso. Le aziende devono essere libere di sentire loro stesse che un certo modello gerarchico è superato. Trovo più rispettoso dire ai miei clienti: “cura questi sei elementi”. Se poi l’organizzazione attuale gli sembra obsoleta perché bisogna dare più autonomia ai performer, saranno loro stessi a scegliere il nuovo orizzonte verso il quale si vo-gliono avviare.

Ci sono degli ostacoli culturali da superare per liberare la performance?
Noi Italiani siamo troppo critici, abbiamo difficoltà a credere in noi stessi e negli altri. Siamo diffidenti e spesso crediamo che gli strumenti non ci possano aiutare a migliorare la performance. Non ci sentiamo parte di un progetto. Ho lavorato con molte persone arrabbiate, sfiduciate che dopo poche ore si sono trasformate. Facendogli sentire il gusto della performance tutto ad un tratto nasce l’entusiasmo.
La mia visione di fondo è che avendo cura dei sei elementi da me evidenziati, le persone si metteranno spontaneamente a performare. Insieme. Le parole chiave sono coinvolgimento e fiducia.

Per saperne di più:
www.morettiprofile.com

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Le aziende italiane hanno un grande bisogno di performance – Il modello Liberate Performance di Andrea Moretti