La rete di relazioni che si instaura informalmente tra i collaboratori di un’azienda e’ spesso un mistero per lo stesso management, che sempre più spesso si trova a dover fronteggiare mille difficoltà per attuare cambiamenti strategici organizzativi. Le sfide che ogni azienda deve  affrontare in un mercato sempre più globalizzato aumentano ogni giorno e bisogna avere le energie e le competenze necessarie a  superare queste difficoltà. Ed  allora, quali sono i collaboratori che riescono a trarre vantaggio invece  che  sopperire  davanti ai nuovi stimoli? Cosa li rende così efficaci in queste situazioni? Secondo Julie Battilana e Tiziana Casciaro, l’analisi della rete  di  comunicazione aziendale puo’ dare informazioni preziose in merito. In un loro studio basatosi sul sistema sanitario nazionale inglese, la capacita’ di adattamento ai  cambiamenti dipende dalla rete di contatti e relazioni (informali) e dalla posizione delle persone nella rete aziendale. In particolare, tre elementi sono risultati fondamentali:

  • avere una posizione centrale nella rete aziendale;
  • fungere da connettori con gruppi di collaboratori che  risultato quasi isolati dal resto dell’azienda;
  • avere connessioni, non troppo forti, con persone  che  si oppongono al cambiamento.

Riportiamo di  seguito i primi paragrafi, ma potete trovare l’intero articolo qui.

The Network Secrets of Great Change Agents

Change is hard, especially in a large organization. Numerous studies have shown that employees tend instinctively to oppose change initiatives because they disrupt established power structures and ways of getting things done. However, some leaders do succeed—often spectacularly—at transforming their workplaces. What makes them able to exert this sort of influence when the vast majority can’t? So many organizations are contemplating turnarounds, restructurings, and strategic shifts these days that it’s essential to understand what successful change agents do differently. We set out to gain that insight by focusing on organizations in which size, complex- ity, and tradition make it exceptionally difficult to achieve reform.

There is perhaps no better example than the UK’s National Health Service. Established in 1946, the NHS is an enormous, government-run institu- tion that employs more than a million people in hundreds of units and divisions with deeply rooted, bureaucratic, hierarchical systems. Yet, like other organizations, the NHS has many times attempted to improve the quality, reliability, effectiveness, and value of its services. A recent effort spawned hun- dreds of initiatives. For each one, a clinical man- ager—that is, a manager with a background in health care, such as a doctor or a nurse—was responsible for implementation in his or her workplace.

The Network Secrets of Great Change Agents